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新兴际华:创新驱动圆梦世界500强

发布时间:2013-05-21 15:31:51 浏览次数:0来源:
 来源:[企业文明]    发布时间:4/27/2013   文/ 刘明忠 沙 鸣

  新兴际华集团(2.86,-0.04,-1.38%)有限公司是200010月由总后原生产部及所属78家原军需企事业单位组建而成的大型中央企业集团,经过多年的跨越式发展,形成了冶金铸造、轻工纺织、专用设备制造、商贸物流四大支柱产业,目前是全球最强最大的球墨铸铁管研发制造商和中国最强最大的军需品集成供应商,同时也是国内名列前茅的双金属管、新能装备、职业服装、职业鞋靴研发生产基地,拥有新兴铸管(5.82,-0.03,-0.51%)股份有限公司、际华集团股份有限公司两家上市公司,20127月首次进入世界500强,列484位。

  集团从重组成立时名不见经传的亏损企业到世界500强,营业收入提高22倍,实现了华丽转身、快速发展,尤其在全球经济持续低迷、企业大面积亏损的情况下,却一枝独秀,实现业绩、利润持续两位数增长。

  是什么原因铺就了新兴际华集团异军突起之路?

  有业内专家说:如果把所有中央企业比作一支篮球队,新兴际华集团个子不高,块头不大,但肯定是满场飞、投得准的得分手。没有垄断资源、不靠特殊政策,在完全开放竞争的冶金、轻工等领域,依靠管理创新,实现了业绩的持续快速增长。

  也有更多的专家学者把新兴际华集团快速发展的主要原因归结为:持续调整结构走好了转型升级之路、不断创新基础管理夯实了发展根基、坚持塑造卓越文化激发出了人力资本独特作用。

  我们自己认为,集团的快速发展主要得益于持续深化管理创新、技术创新、制度创新等创新与变革,以创新驱动引领了企业快速发展,走出了一条传奇的快速崛起之路。

  每个企业的创新成功,一是要有动因。大多是环境所迫必须选择创新之路。二是要有起点。即不能同时推行所有创新,一定是先选一个切入点重点推进,带动其他的创新。若是选择技术创新、文化创新、制度创新为起点,或是管理创新为起点,这是企业家对企业外部环境、内部情境综合判断的选择结果。

  新兴际华集团董事长刘明忠在讲话中提出立足市场的管理才是最有效的管理,随市场而生,因市场而变,精细为之,无往而不胜。新兴际华集团经过多年的发展,已形成成熟的预算管理模式和分配体制。但随着企业发展和外界市场环境的动荡加剧,新兴际华集团及时创新提升管理,以持续的管理创新为起点,推出了两制”“双五体系”“两个中心管理模式,较好地应对了2008年经济危机和2011—2012年欧债危机,带动了其他领域的跟进创新,实现了可持续健康快速增长。

  应对经济危机,构建两个机制

  2008年全球经济危机,企业面对生产成本上升、产品价格下滑、市场空间萎缩、资金链条紧张等四大外部压力,为了应对金融危机,适应快速多变的市场,更好地抢抓机遇,强化内部管理厚积薄发、集团上下自强超越两大动力,以市场变化为导向,以利润目标为中心,按照国务院国资委的部署和要求,坚持苦练内功,探索和创建了企业内部模拟法人运行机制产供销运用快速联动反应机制,建立起运转有效的层层模拟法人、环环快速联动、人人面向市场、招招应对危机的运营管理体系,取得了明显成效。

  基础管理方式的创新,是夯实发展的基础、提升企业效益的法宝。内部模拟法人运行机制是将本来不是法人的内部经济主体推行模拟法人,将市场化机制引入企业内部各分厂之间、工序之间,实现人人都要负责,人人都要当家,把企业经营创新压力转化为员工创新积极性。产供销运用快速联动反应机制是指以快速满足用户需求、为用户创造价值为目标,以市场为导向,通过信息共享传递外部市场压力,实现人人关注市场,人人挖潜算账。把握资源、产品、物流、资本四个市场的区域差、时间差、品种差及价格差,及时将市场信息通过信息共享平台在全公司范围内共享,实现生产、采购、销售、物流、用户五个环节快速联动,形成市场信息传递内循环,促成生产经营快速决策,深挖采购、生产、物流、销售、资金五个利润源泉,从而实现环环联动创效益。为了实现紧贴市场、信息共享、及时协调、快速反应、综合平衡、谋求最佳的更高管控目标,我们建立了供需联动、工序联动、多元联动、内部联动、区域联动、高层联动六大联动机制,使内部经济主体在外部市场指导和内部市场契约的双重作用下,深挖内外部利润源泉。

  内部模拟法人运行机制重在内部降本增效快速联动反应机制重在外部市场应变,两者融合,推进了快速发展,提升了企业竞争能力。这几年,集团每年消化减利因素都在3亿元以上、每年可比成本降低3%左右,多种产品成本位居同行业前三名。

  两个机制的构建与运行,创造了良好的经济价值和社会效益,受到了张德江、李源潮等党和国家领导人的关注和肯定,被国务院国资委和中国钢铁工业协会分别在国有企业系统和钢铁行业大力推广,并入选清华大学等名校管理案例。中宣部也组织中央媒体对此作了专门总结和宣传,称赞该项成果为国有企业改革新模式。

  积极应对欧债危机,全面推进双五体系

  20119月以来,欧债危机波及全球,国内钢铁业、制造业市场低迷,持续下滑,集团主业受到严重影响,很多下属企业完成预算利润指标出现很大困难。为了顺利实现集团公司十二五开局之年的开门红,抵御经济危机和欧债危机的持续影响,提高企业抵抗风险的能力,集团又在深化两制的基础上,构建了旨在深化精细管理、建立责权利相统一、结果管理与过程管理并重的科学管理体系,即双五体系 就是在生产经营、党建思想等各个层面、各项工作,分别建立工作的指标体系、责任体系、跟踪体系、评价体系、考核体系,实现工作管理的指标量化、责任细化、动态跟踪、评价优化、刚化考核、动态滚动、多层面、多维度PDCA闭环管理。

  指标体系覆盖集团、二级、三级企业、车间和班组各个层面,涵盖生产经营、党建工作、社会责任等各项指标。生产经营指标设计为财务指标、资金指标、职工共享成果指标等9项;企业党建工作指标设计为支持保证(生产经营)指标(权重不低于30%)、反腐倡廉指标、节能环保指标等9项。双五体系指标既交叉又侧重,全面体现央企的责任要求。责任体系从领导到基层每一个员工、从机关管理部门负责人到部门管理人员两条线入手,建立起纵向到底、横向到边、全面到位的责任体系。跟踪体系要求各个管理单元,健全日跟踪、周联动、旬平衡、月分析的执行跟踪体系。推行集团领导兼任板块主要负责人,大部分集团副总都在板块坐班,确保工作重心下移。专门抽调总部机关人员组成9个检查组,对全集团60%的成员企业(40户)实行包保,集中跟踪检查督导,动态反馈,并帮助现场解决改革发展稳定相关难题。评价体系就是要建立健全集团对计划的动态执行情况进行分析评价,制订详细的月、季、年度评价方案。标评价方案分别与同行业最优指标对标,与本企业历史最好水平对标,切合实际选择比自身优秀的一个或多个企业的全部或部分指标,从经济运行、市场竞争、财务表现、创新能力、人力资源、党建政工等6个维度开展对标。考核体系采用定期考评、层层考评、全面考评等,执行业绩上薪酬上职级上,业绩下薪酬下职级下的原则,实现指标分解、责任落实与考核的衔接和统一,促进计划目标落地。同时,突出经济增加值、发展成果共享指标等考核,把外部压力转化为内在动力,广泛调动各级企业负责人和广大员工的积极性。

  深挖潜力,学台塑、降成本,构建两个中心

  2012年在严峻的经济形势下,特别是冶金行业受到巨大影响,进入二季度,经济下行压力对集团核心企业冲击进一步加剧,集团积极组织开展学台塑、降成本、增效益、促发展主题活动,对标先进、优化管理,查找差距、反思不足,着重在技术攻关、优化配比、改革创新、挖潜增效上下工夫,严格控制各项管理费用支出,充分调动全员降本积极性。结合两制双五体系,逐步在最小单元建成两个中心,即利润中心和成本(费用)中心,充分挖掘潜力,很好地应对了危机。

  各级企业通过模拟法人运行机制的建设,相应建立模拟法人利润中心;在模拟法人利润中心之下,通过双五体系中责任体系的建设,层层划小核算单元,层层落实责任,将成本费用指标分解到最小单元,建立不同层级的成本(费用)中心。在利润中心、成本(费用)中心子预算的编制中,引入了部分非财务指标,注重过程指标与结果指标的平衡,强化对利润中心、成本(费用)中心创值、创利、创现的过程监控。非财务指标大致分为产量类、成本控制类、质量控制类、技术经济指标、设备类、能源类等指标,不同的类型,不同业务性质的中心根据自身的实际制订相应的指标,初步建立了利润中心、成本(费用)中心的核算体系,为降本增效提供了数据支撑。为了做好两制”“双五体系及利润中心、成本(费用)中心的核算、分析和考核工作,在各级企业已有的经营会计的基础上,结合集团全面信息化建设,初步建立了辅助核算体系,为降本增效提供了数据支撑。所属各企业按照生产、采购、销售、物流、资金等价值链及产品工序流程,依托信息化建设,细化核算单元,初步建立利润中心498个、成本中心1 974个,突出了以利润为中心、成本为主线的精益化管控,夯实了基础管理,促进了管理提升。

  伴随着市场形势不停地变化,今天的主业不一定是明天的主业,企业今天的短板不一定是明天的短板,企业发展的各种要素会不断地变化和发展,这就要求企业持续创新,积极应对环境和情景的变化。新兴际华人自强不息、自我超越,努力跑在对手变化之前、政策变化之前、客户需求变化之前,在持续推进管理创新的同时,引领企业各个层面的创新,推进企业快速崛起。

  持续深化考核激励制度创新

  为管理、技术创新铺平道路

  人们行事的一般原则是,有人检查的事才会认真做,有人考核的事情才会当成自己的事来做。激励考核制度是各项工作的指挥棒、航向标。我们首先健全完善了动态调控的三级业绩考核体系,初步建立了收入能高能低、岗位能上能下、职工能进能出岗位靠竞争、收入凭贡献的全员业绩考核机制。特别是健全完善了以外部董事为核心的三级企业领导人员的经营业绩考核体系和机制,坚持了三挂钩

  首先,经营业绩考核结果与薪酬挂钩。严格贯彻国资委业绩上薪酬上、业绩下薪酬下的要求,层层制订《经营班子成员业绩管理暂行办法》,明确规定了考核等级与薪酬兑现的比例关系,各级企业负责人薪酬水平与企业经营业绩挂钩,同一企业负责人根据个人业绩考核结果也拉开差距。

  其次,经营业绩考核结果与干部任免挂钩。出台《经营班子经营业绩考核暂行办法》,把考核结果作为干部考核的重要内容或职务任免的重要依据。

  再次,考核指标与经营业绩、发展成果共享、社会指标挂钩。在经营业绩考核中坚持哪壶不开提哪壶,根据外部经营环境和企业发展实际情况动态调整考核指标,抓发展瓶颈,抓经营短板,注重发挥业绩考核的导向作用。同时,面向中长期发展加大考核引导力度,加重了集团本部和二级公司的战略发展目标的细化考核,经营业绩考核较好发挥了企业发展的指挥棒作用。

  立足自主创新,用科技跑赢对手

  我们新兴际华集团的自主创新开始于第一条铸管生产线建设时期,当时骨干企业新兴铸管叫2672军钢厂。当时中国所用输水管道主要依靠日本进口的球墨铸铁管,每一根不过5米的管子价钱高达30多万!当时以范英俊为核心的领导班子几番调研,几番思量,决定转型升级,产品钢铁转为离心球墨铸铁管。当时法、日、德等国牢牢把持着技术和市场。面对国外的技术封锁,新兴铸管人开始了坚苦卓绝的自主研发。两年多的昼夜研发,造出了中国人的民族志气管!改写了世界铸管史,国人使用的球墨铸铁管从日本人卖给我们的一根管子一辆奥迪车的钱,变成了一根管子一辆奥拓车的钱,让祖国再不会为了球墨铸管而去花一分钱外汇。从离心球墨铸管技术的自主研发开始,新兴际华集团就踏上了成果丰硕的技术创新之路。 
  刘明忠董事长对科技人员有交待:跟着市场屁股跑的科研不算本事,科研创造需求才是王道!一直以来,在一些高酸高腐蚀环境中使用的管子都是由镍、钼这类贵金属铸成,可是这些贵金属恰恰都是我国境内十分稀少的,自己无米下炊,只能依赖高达70%的进口,眼睁睁看着白花花的银子流到外国人口袋里。能不能管子以钢为主,只在里层用一层较薄的贵金属呢?如何能既节省贵金属又保证管子的性能,他们请来了外国专家、中科院院士,认为两种金属相粘,要么中间会有缝隙,要么会干脆混在一起,根本没法掌握完美粘合的数据。新兴铸管火速成立了研究院的前身——技术中心,虽然从技术到经验都一穷二白,但他们敢为天下先,自力更生,艰苦奋斗,用三年时间,成功地把两种性质完全迥异的金属完美地粘在了一起,并用这种复合金属制造出了复合金属管。这种管子比国外的纯粹贵金属管节约了70%以上的贵金属,管子便宜了,性能却更强更好。

  近年来的管理和制度的创新又大大推动了技术创新。目前,集团拥有了3个国家级企业技术中心、1个国家级军需品技术检测中心和1个企业博士后工作站、26家省级企业技术中心、省级重点实验室1家、省级工程技术研究中心5家和23家高新技术企业。全年申请专利877项,其中发明专利256项;获得专利授权633项,其中发明专利75项。

  新兴集团用创新驱动,引领企业走进了一个新的平台,正向国际一流企业迤逦前行。